Un fondo de inversión del Reino Unido les está ayudando a las organizaciones culturales a medir y articular su impacto, poniéndolas en una posición más fuerte para presentar sus argumentos a los financiadores, los gobiernos a la sociedad en general.
El impacto social de las organizaciones culturales y creativas es a menudo mucho más profundo de lo que podría parecer desde afuera, para los miembros de la audiencia y los mecenas. Una sala de conciertos de clase mundial ofrece grupos de musicoterapia interactivos y gratuitos para personas que viven con demencia y sus cuidadores. Una compañía de artes escénicas especializada en danza africana y caribeña también acoge a grupos comunitarios, incluidos un grupo de jóvenes, una clase de yoga y un club de dominó. Un museo sobre la historia de la migración ofrece una contranarrativa positiva a las actuales representaciones críticas que hacen los medios de comunicación de los refugiados, los solicitantes de asilo y los migrantes. Para todas estas organizaciones, la contribución a la sociedad va más allá de la cultura: se trata de mejorar de manera tangible la vida de las personas en sus comunidades.
Reconocer el impacto de las artes y la cultura
Gran parte de este trabajo no recibe el reconocimiento que merece, por varias razones. En parte, se trata de tener cuidado con los mensajes; en calidad de organizaciones comerciales, se rigen por el imperativo de comercializar la oferta principal que vende boletos y atrae a la gente para que acuda a los eventos, en lugar de centrarse en programas sociales que a menudo atienden a un público más vulnerable y a menudo reciben recursos a través de otros canales. Pero también se trata de la capacidad de contar la historia del impacto de manera creíble y persuasiva. Muchas organizaciones culturales, que son efectivamente empresas sociales, carecen de capacidad de gestión del impacto; es decir, el tiempo, las habilidades y los recursos para monitorear, evaluar y articular sólidamente los resultados positivos que crean. Con mejores datos e historias convincentes sobre su impacto social objetivo, además del impacto artístico más subjetivo, las organizaciones culturales estarían en una posición más fuerte para presentar sus propuestas a los financiadores, los gobiernos y la sociedad en general.
Para los inversionistas de impacto, como Arts & Culture Finance del Reino Unido, que respalda las empresas culturales y sociales, los mejores datos de impacto nos permiten asumir mayores riesgos financieros o aceptar menores rendimientos financieros para obtener mayores rendimientos sociales. Por todas estas razones, decidimos poner el desarrollo de capacidades de gestión de impacto en el lugar central de nuestro segundo fondo, el Fondo de Desarrollo de Impacto Cultural (CIDF), que lanzamos en 2018.
Apoyado por Access – The Foundation for Social Investment, y financiado por sus socios (The National Lottery Community Fund y el mayorista de fondos de inversión de impacto del Reino Unido, Big Society Capital), CIDF proporcionó financiamiento de préstamos no garantizados a pequeña escala (£25000-£150000)a organizaciones culturales con un claro impacto social. Apoyó a organizaciones como InHouse Records, una discográfica que trabaja en las prisiones para reducir la reincidencia, y Paintings in Hospitals, que está haciendo que el arte sea más accesible en entornos de salud y atención, sin mencionar las tres empresas descritas en el párrafo inicial: Saffron Hall, el teatro de danza IRIE! y el Museo de la migración, respectivamente.
Cómo marcó la diferencia el CIDF
¿Cómo marcó el CIDF una diferencia en la gestión de impacto de aquellos en quienes invirtió? En primer lugar, el fondo empleó un gestor de impacto que se aseguraría de que todas las organizaciones hubiesen documentado su teoría del cambio y una estrategia para su práctica de monitoreo y evaluación (MyE), detallando las métricas que se recopilarían, la frecuencia de la recopilación y quién sería responsable. Esta estrategia se estructuraría de acuerdo con (típicamente) cinco preguntas de evaluación con el objetivo de llegar al corazón de lo que sería relevante que la organización monitoree y evalúe, observando no solo os resultados previstos de una intervención determinada, sino también los mecanismos de cambio. Por ejemplo, ¿qué tan eficaz fue la labor para llegar a los usuarios del servicio objetivo y qué tan plenamente involucrados estaban? Sin este nivel básico de intervención, sería poco probable obtener resultados más significativos. El gestor de impacto fue el primer punto de contacto para rastrear el progreso de MyE en toda la cartera de CIDF y actuó como orientador de los equipos de gestión en relación con su práctica.
En segundo lugar, el gestor de impacto trabajó con las partes que recibieron inversión para establecer objetivos en relación con los productos (tales como el número de personas apoyadas, el número de sesiones impartidas), los resultados (la diferencia que se marca, por ejemplo, en relación con el bienestar) y la gestión de impactos (aspectos del proceso de MyE en sí). Cada una de estas tres esferas se dividió en un puñado de objetivos específicos, que a su vez se verían reflejados, idealmente, en más de un indicador. Tener múltiples indicadores de evidencia de buena calidad para un objetivo determinado permite un grado de triangulación, lo que hace que cualquier afirmación de progreso sea más sólida. Si bien los objetivos en torno a los productos y los resultados buscarían evidencia de que, respectivamente, la intervención se estuviera llevando a cabo en el nivel de compromiso propuesto y tuviera los efectos previstos, los objetivos en torno a la gestión del impacto detallaron las acciones que la parte que recibió la inversión podría tomar para hacer que su práctica de MyE fuera más sólida, por ejemplo, al racionalizar los sistemas para la recopilación de datos, al proporcionar capacitación en MyE al personal o al integrar estrechamente los datos de impacto en la planificación empresarial de la organización.
El fondo estableció un pequeño subconjunto de objetivos de gestión de los productos, los resultados y el impacto con indicadores particularmente sólidos que, en caso de ser alcanzados
Por último, el fondo estableció un pequeño subconjunto de objetivos de gestión de los productos, los resultados y el impacto con indicadores particularmente sólidos que, en caso de ser alcanzados, pueden ser causales de una posible reducción de los intereses del préstamo del prestatario. Si se alcanzaban la mitad de los objetivos elegibles en un año determinado, se aplicaría un descuento del 0,2 % al interés en el futuro. Si se alcanzaban todos los objetivos elegibles, el descuento sería del 0,45 %. Estas revisiones se realizan anualmente, lo que significa que, con el tiempo, el coste de los préstamos podría colocación. La intención del CIDF era incentivar a la parte que recibió los recursos a que lograra la consecución de resultados, al tiempo que actualizaba el equilibrio entre los rendimientos financieros y sociales del fondo.
Un principio rector en todo este trabajo es la calidad sobre la cantidad, la profundidad en lugar de la amplitud. En lugar de evaluar el impacto de la organización en su conjunto, el establecimiento de objetivos del CIDF se centra en un número menor de productos y resultados, los cuales son fundamentales para el trabajo de la parte que recibe los fondos y para los que hay un puñado de indicadores de calidad. Para los objetivos de impacto que podrían reducir nuestro rendimiento financiero, esto se vuelve aún más crítico, ya que debemos estar seguros de que cualquier beneficio económico para el prestatario surja de la verificación del éxito del impacto. Este enfoque también tiene el beneficio práctico de enfocar los recursos limitados (tanto del equipo del CIDF como del prestatario) hacia donde se puede ganar la mayor parte del terreno.
Lecciones aprendidas hasta el momento
¿Qué hemos aprendido de esto?
Las organizaciones están muy comprometidas con este enfoque, y el papel del gestor de impacto ha sido clave, pero se necesita una muestra más grande. Las organizaciones son generalmente muy receptivas al enfoque del CIDF y desean mejorar su práctica de MyE. Han encontrado los beneficios de trabajar con el gestor de impacto, pues les ayuda a articular mejor el impacto de su trabajo a sus clientes, audiencias, personal y usuarios de servicios. Las dos personas que han ocupado este cargo entre 2018 y 2022 se convirtieron en amigos de confianza cruciales para los prestatarios, pues eran los expertos a quienes recurrían para consultar en todos los aspectos relacionados con MyE. Si bien es probable que todos los profesionales de inversión de impacto tengan cierta experiencia en MyE, un gerente dedicado al tema que sea experto en la materia se asegurará de que este trabajo nunca se quede al margen y funcionará como una fuente autorizada de apoyo para las partes que reciben la inversión.
Dicho esto, nuestra muestra tiene limitaciones: la cartera es pequeña (10 inversiones) y los prestatarios también tienden a ser pequeños, tanto en términos de personal como de facturación anual promedio (menos de £ 500 000). También se auto-seleccionan: como la inversión de impacto es una forma relativamente nueva de financiación en artes y cultura, los solicitantes de CIDF han tendido a ser progresistas y han tenido (al menos) una conciencia de que la evaluación de impacto y la presentación de informes formarán parte de la relación. El siguiente paso sería hacerle este enfoque con una gama más amplia y diversa de organizaciones; por ejemplo, aquellas que son más grandes y sólidas. ¿Se puede replicar este enfoque, con el mismo nivel de entusiasmo? Necesitamos una muestra más grande para averiguarlo.
El enfoque funciona porque es proporcionado, y debido a la naturaleza de la relación entre el inversionista y quien recibe la financiación. Creemos que el enfoque funciona porque es coherente con el estado actual de cada una de las organizaciones, además de ser específico y proporcionado. También se abstiene de ser demasiado académico y está formulado de manera positiva con el objetivo de ayudar a las organizaciones a obtener mejores y más sólidas evidencias que puedan comunicarse fácilmente. Los marcos de MyE que se crean como parte del proceso se centran en preguntas de evaluación que están diseñadas para ser, ante todo, útiles para la organización. Al mismo tiempo, el gestor de impacto trabaja con las organizaciones para desarrollar habilidades y confianza cuando es necesario: es una relación de apoyo y colaboración.
La naturaleza de la relación entre inversionista y quien recibe los fondos también se presta a una colaboración a más largo plazo, en comparación con los proyectos financiados con subvenciones. En primer lugar, debido a que el período de reembolso del préstamo suele ser más largo (por ejemplo, cinco años) que un ciclo de financiación de subvenciones, hay más tiempo para influir en el cambio organizacional. En segundo lugar, el riesgo implícito que corre el prestatario de no cumplir con el préstamo si no se cumplen los requisitos de presentación de informes tal vez se preste a un mayor grado de responsabilidad, aunque hasta ahora no hemos tenido que probar esto.
Los prestatarios están logrando sus objetivos de calificación de incentivos de tasas de interés, pero no podemos estar seguros de que los incentivos sean la causa del logro. Resulta alentador que, en promedio, las organizaciones de la cartera estén superando o alcanzando la mayoría (74 %) de sus objetivos de calificación de tasas de interés. Sin embargo, este es todavía un panorama emergente, y la mitad de la cartera (cinco organizaciones) aún no ha presentado informes sobre su primer año de inversión, mientras que, a la fecha, solo un puñado de organizaciones (tres organizaciones) ya han presentado informes de un periodo de inversión superior a un año. También es importante señalar que, hasta ahora, las partes que han recibido inversión han logrado mejores objetivos en materia de incentivos en relación con los productos y resultados de su trabajo, en lugar de la recibirlos a razón de su gestión del impacto.
Basándonos en la retroalimentación cualitativa inicial de la cartera, la cantidad de incentivos ofrecidos no ha sido necesariamente un factor motivador para las partes financiadas, sino más bien un bono adicional en reconocimiento del cumplimiento de sus objetivos de impacto social. Es posible que esto se deba a que el valor del incentivo financiero no es lo suficientemente grande como para ser motivador. Sin embargo, otra hipótesis es que, dado que las empresas financiadas tienen un carácter social, su trabajo e impacto tienen una motivación intrínseca, por lo que cualquier incentivo financiero adicional es secundario. Si esto es cierto, entonces la cantidad de descuento ofrecido podría necesitar ser significativamente mayor para ser lo suficientemente motivadora, en comparación con un escenario en el que no haya ninguna motivación intrínseca en juego. El hecho de que los prestatarios hayan sido menos capaces de cumplir sus objetivos de gestión del impacto solo añade peso a esta hipótesis, ya que el monitoreo, la evaluación y la articulación del impacto es diferente de su ejecución y, por lo tanto, puede no tener la misma motivación intrínseca. Es posible que los incentivos económicos estén mejor orientados a las áreas en las que hay menos motivación intrínseca. En cualquier caso, este enfoque solo se beneficiaría de un historial más extenso, así como de una mayor investigación de las motivaciones que sustentan diferentes aspectos del trabajo relacionado con el impacto del prestatario.
Los financiadores están en una posición única para impulsar la gestión del impacto. Apoyar a las organizaciones para mejorar sus capacidades de monitoreo y evaluación es, como era de esperar, un proceso que requiere mucho tiempo y trabajo. Pero es un proceso que, según nuestra experiencia, conduce a una relación más estrecha con aquellos a quienes financiamos y, en última instancia, a obtener mejores datos (más relevantes y de mayor calidad) sobre qué intervenciones creativas funcionan para mejorar la vida de las personas. A las organizaciones las empodera tener una mejor comprensión de los datos y los resultados, lo cual les permite tomar decisiones mejor informadas y entablar una comunicación más clara y convincente con las partes interesadas, tales como los financiadores. A medida que estos datos fluyen hacia arriba, llegando a los financiadores y a los legisladores, ellos también pueden articular mejor el impacto de su capital y abogar más firmemente por su sector ante la sociedad en general. Pero para hacerlo, los financiadores deben reconocer la importancia de la inversión inicial en el monitoreo y la evaluación. En su calidad de tenedores de capital, pueden desempeñar un papel único y principal en el fomento de nuevos enfoques que tengan en cuenta el impacto, como ocurre con CIDF, así como en la defensa del valor de los enfoques basados en la evidencia para el cambio social.
