La teoría de la gestión empresarial y la investigación sobre el espíritu emprendedor pueden ser herramientas poderosas para las organizaciones artísticas y culturales. Un estudio creativo y de emprendimiento social del Reino Unido cree que las organizaciones artísticas deberían emplear a más economistas y científicos de la gerencia.
¿Cuál es el propósito de una organización de arte y cultura? La respuesta obvia es: hacer arte. Sin embargo, muchos de nosotros en el sector también nos preocupamos por el efecto del arte y podríamos considerar que el propósito es impactar positivamente a las personas a través del arte. Cualquiera que sea su respuesta, supongo que es poco probable que pensara que la respuesta era para ganar dinero.
Un negocio lucrativo, mientras tanto, tiene un propósito claro. Muchas empresas nuevas, tales como las corporaciones B, están adoptando una postura de además hacer el bien, pero ninguna de ellas subordinaría hacer el bien al hecho de ganar dinero. La doctrina de la gestión empresarial ha sido que el deber de los gerentes es maximizar el valor para los accionistas. Debido a esto, se hacen grandes esfuerzos para garantizar que los intereses de la administración y los intereses de los accionistas estén alineados, por ejemplo, mediante la inclusión de acciones en los paquetes de remuneración. Dado que la constitución dominante de las organizaciones culturales es sin ánimo de lucro, ¿cuáles son nuestros propósitos y objetivos desde una perspectiva de gestión empresarial? Los gerentes no poseen acciones en organizaciones sin fines de lucro, y los bloqueos de activos significan (con razón) que las ganancias no se pueden distribuir. Entonces, ¿cómo se pueden aplicar las teorías de maximizar el valor para los accionistas a la innovación y el impacto social en las artes y la cultura?
Los presupuestos y planes apuntan a un pequeño superávit, dejando poco espacio para futuras inversiones en innovación y dando lugar a un ciclo de retroalimentación negativa de subinversión en nuevos modelos, nuevas tecnologías y nuevos procesos
No importa cuáles sean nuestro propósito y nuestros objetivos, necesitamos invertir tiempo y dinero por adelantado para alcanzarlos. Una y otra vez, en mi investigación para mi Maestría en innovación empresarial y en el trabajo de Social Convention con organizaciones artísticas sobre el terreno, se cita la falta de inversión como una barrera importante para el crecimiento, el impacto y la innovación. Sin embargo, muchas personas con las que hemos trabajado y muchas de las personas que entrevisté para mi investigación ven la rentabilidad como un juego de suma cero, donde la ganancia es inherentemente perjudicial para el impacto. Los presupuestos y planes apuntan a un pequeño superávit, dejando poco espacio para futuras inversiones en innovación y dando lugar a un ciclo de retroalimentación negativa de subinversión en nuevos modelos, nuevas tecnologías y nuevos procesos. Sin embargo, estas son las mismas cosas que pueden ayudar a generar más impacto a largo plazo y/o pueden reinvertirse en más arte y cultura. Por ejemplo, innovar para mejorar la accesibilidad fue un motivador clave entre los participantes de mi investigación, pero la financiación fue la barrera que mencionaron con mayor frecuencia.
Si queremos desbloquear una gama más amplia de fuentes de capital e inversión (incluida la financiación de impacto social) para las organizaciones culturales, tenemos que pensar más seriamente en los negocios, la gestión y la rentabilidad. En un negocio con fines de lucro, el papel de la administración es diseñar una estrategia e implementar planes de negocios que generen ganancias. La innovación y la teoría de la gerencia se unen en el concepto de ventaja competitiva sostenible. Este es el conjunto de recursos, activos y capacidades (la base de recursos ) que permite a una organización entregar los planes, productos y procesos que generan las ganancias.
Sin ventaja competitiva, las ofertas alternativas (los productos, servicios y experiencias sustitutos) captarán a demasiados clientes en un mercado determinado que impedirán que usted sobreviva (que llegue al punto de equilibrio), y mucho menos que prospere (que obtenga una ganancia que pueda reinvertir). La ventaja competitiva sostenible proviene de la capacidad de adaptarse al mundo cambiante en el que opera la organización. Esto requiere innovación, lo que a su vez requiere la adaptación de la base de recursos, lo que, como hemos señalado, cuesta tiempo y dinero.
Para las artes y la cultura, la competencia solía limitarse en gran medida al mercado local. Pero las ofertas digitales están exponiendo rápidamente al sector a la competencia en un ecosistema global de contenidos y experiencias. Este nuevo ecosistema de proveedores de experiencia y creadores de contenido tiene una enorme base de recursos y está invirtiendo constantemente en su propia ventaja competitiva. Para competir, las organizaciones de arte y cultura necesitan generar más excedentes para que puedan reinvertir directamente en investigación y desarrollo y adaptar su base de recursos al contexto operativo cambiante o asegurar capital de terceros para invertir en dicha innovación; o, con toda probabilidad, ambos.
La forma en que medimos el éxito impulsará la forma en que gestionamos nuestras organizaciones y cómo operamos dentro de los ecosistemas de los que formamos parte. Lo bueno de la financiación del impacto social es que fomenta un doble enfoque tanto en las medidas sociales como en las financieras. En lugar de ver la gerencia como un acto de equilibrar dos fuerzas que se contrarrestan, podemos verla como la creación de bucles de retroalimentación positiva que logran los objetivos sociales y financieros. Lograr apenas sobrevivir llegando al punto de equilibrio llevará a una disminución de los rendimientos con el tiempo, lo que conducirá a la insolvencia y al cierre a menos que la administración pueda reducir los costos más rápido que el ritmo al que disminuyen los rendimientos (cosa que generalmente se hace a través de la automatización o los recortes de personal, lo que probablemente tendrá un impacto social negativo). Mi investigación encontró que las organizaciones de arte y cultura ya están intensificando las cargas de trabajo en el personal para hacer frente a las oportunidades y amenazas que ofrecen las tecnologías digitales, porque las innovaciones para lograr los bucles de retroalimentación positiva necesarios aún no se han diseminado a todo del ecosistema. Sin embargo, en efecto existen. Están surgiendo varios modelos nuevos para hacer giras digitales de obras de teatro, creando nuevos puntos de acceso para el público y nuevas oportunidades para los artistas.
Una respuesta frecuente a la necesidad de innovar para seguir siendo competitivos es el trabajo por proyectos con socios externos. Esto tiene sentido en organizaciones donde la norma es emplear un número significativo de trabajadores independientes para cada nuevo espectáculo o exhibición, y también en el contexto de la escasez de capital. Sin embargo, si bien puede ser un enfoque inicial muy útil para las primeras etapas de investigación y desarrollo , a mediano y largo plazo deja partes importantes de la base de recursos requerida por fuera de la organización. Las nuevas competencias y capacidades no se capturan e interiorizan adecuadamente, lo que resulta en mayores costes a largo plazo y/o nuevas oportunidades que no se materializan. A veces es útil contratar lo que necesitamos cuando no estamos seguros de cuánto tiempo lo necesitaremos o no estamos seguros de nuestra capacidad para dimensionar nuestros requisitos. Sin embargo, a la larga, la contratación a corto plazo suele ser más costosa y el activo es propiedad de otra persona, un activo que podría aprovecharse no solo para el proyecto en cuestión, sino también para otras oportunidades futuras. Una habilidad importante para las organizaciones es saber cómo y cuándo incorporar nuevas capacidades y recursos.
Esto nos remite a la necesidad de aumentar nuestra capacidad de generar excedentes para hacer frente a la crucial intensidad de la innovación y de obtener recursos de terceros para financiarla. El libre flujo de caja es el motor del crecimiento. Sin él, no podemos invertir a largo plazo, sino que estamos atrapados en ciclos de gestión del flujo de caja a corto plazo. En Social Convention, hemos visto que el crecimiento y las oportunidades de impacto de nuestros propios colaboradores se aceleran una vez que hemos creado un modelo que genera excedentes de efectivo y genera impacto. Esta es una mentalidad gana-gana ; pero no es sólo una mentalidad. Más bien, se basa en una teoría rigurosa y se puede lograr a través de enfoques prácticos definidos. El riesgo nunca se puede eliminar y el éxito nunca se puede garantizar, pero pensar como un inversionista, o como el presidente ejecutivo de una empresa que cotiza en bolsa, podría ayudarnos a todos a hacer más arte y hacer más el bien.
Social Convention es una agencia de innovación y un laboratorio de cultura que apoya el desarrollo de nuevas artes y cultura a través del acceso al espacio, las habilidades y la tecnología para el emprendimiento creativo. Utilizamos nuestros recursos y nuestras redes para ayudar a crear un nuevo trabajo sostenible a través de nuevos modelos de negocio y nuevas relaciones con la audiencia.
Bibliografía y lecturas complementarias
- Arend, R.J. and Bromiley, P., ‘Assessing the dynamic capabilities view: Spare change, everyone?’, Strategic Organisation 7(1) (2009), 75-90
- Bakhshi, H. y Throsby, D., ‘New technologies in cultural institutions: Theory, evidence and policy implications’, International Journal of Cultural Policy 18(2) (2012), 205-222
- Bakker, G., ‘Sunk costs and the dynamics of creative industries’ en The Oxford Handbook of the Creative and Cultural Industries, ed. por C. Jones, M. Lorenzen y J. Sapsed, (Oxford: Oxford University Press, 2015) pp.351-386
- Bolton, M., Cooper, C., Antrobus, C., Ludlow, J. y Tebbutt, H., «Capital Matters: How to build financial resilience in the UK ’s arts and cultural sector». (London: Mission Models Money, 2010)
- Brooks, A.C., ‘Toward a demand-side cure for cost disease in the Performing Arts’, Journal of Economic Issues, 31(1) (1997), 197-208
- Crealey, M., ‘Applying new product development models to the performing arts: Strategies for managing risk’ International Journal of Arts Management, 5(3) (2003), 24-33
- Helfat, C.E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. y Winter, S.G., Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations (John Wiley & Sons, 2009)
- Hesmondhalgh, D., The Cultural Industries (3a ed.) (London: SAGE, 2009)
- Labaronne, L. and Tröndle, M., ‘Managing and evaluating the performing arts: Value creation through resource transformation’, The Journal of Arts Management, Law, and Society, 51(1) (2021), 3-18
- Noori, J., Tidd, J. and Arasti, M.R., ‘Dynamic capability and diversification’ in From Knowledge Management to Strategic Competence: Assessing Technological, Market and Organisational Innovation. Series on Technology Management, 19(3) (2012)
- Reidy B. K., Schutt, B., Abramson, D., Durski, A., Ellis, E., Casale, L y Throsby, D., Understanding the Impact of Digital Developments in Theatre on Audiences, Production and Distribution, Arts Council England and UK Theatre, Londres (2016)
- Voss, Z.G. y Voss, G.B., ‘Exploring the impact of organizational values and strategic orientation on performance in non-profit professional theatre’, International Journal of Arts Management, 3 (1) (2000), 62-76
